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培训后的效果不佳?看看把培训做死的8种方式

发布时间:2017-10-11 14:33:46
     177762582.jpg   把培训做死,要表达的是培训如何在培训者手上被不专业的方法做得以失败告终,最终让上级、业务部门和员工彻底失去对培训的信心!那么,究竟是哪些培训因素会导致把培训“做死”呢,以下有八个方法,那是妥妥滴!”
  1---)培训项目与培训计划脱节   场景:某日老总出差回来或者学习回来,把HR叫入办公室说:“今天我在机场看到某某大师讲了一个感恩的课程,我觉得特别好,我们的员工对公司就是缺乏对企业的感恩,工作没责任心,做事不尽心尽力,这就是没感恩心嘛!我建议你可以安排一次感恩的培训,让所有员工都学习一下!”如果听完后你有同感并且立刻行动起来,按照“找讲师——排课程——强实施”执行程序,那么恭喜你,你成功地把这个培训“做死”了!   也许你会问,我认真执行了领导的意愿,培训针对公司问题展开培训,怎么会“做死”呢?让我告诉你,你“做死”是因为你错误地判断了——   老板的需求=培训的需求   单一培训效果=解决培训现存问题!   那么不想“做死”,必须思考三个问题:   这个的培训项目是否符合整个公司的而培训规划?   这个培训的结果是否支撑整个企业的人才培养的目标?   这个培训是否符合“上接战略,下接业务”的规划呢?   2---)培训目标不明确   在企业员工培训中有一种赶时髦的冲动,行业内一出什么新培训技术、新培训课程主题,就立即趋之若鹜;但是当你引进什么培训课程都要首先搞清楚这个培训的培训目标是什么?并且回归培训目标的ABCD法则去做判断:   A——讲给谁听;   B——想改变什么行为;   C——在什么环境下学习;   D——培训学习后改变行为的程度将达到多少?   培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。很多企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析,就不知道培训什么内容;不能确定培训对象,导致培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设,为计划而计划,为应付上级检查而做计划。   思维方式存在问题。不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能,而是从课程入手,考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识,这自然就会出现跟风赶时髦现象。   3---)盲目相信大师   培训采购缺乏辨析能力   一般企业会有“内训”和“外训”,一种是由企业内部的人来进行培训,另外一种是采取由外部讲师进行培训。而外训都是怎么选择讲师的呢:   一看讲师履历,通常都是讲师的艺术照,研究生以上学历、500强或者著名企业的高管工作经历、获得过多少个奖项、给哪些著名企业讲过课;   二看大纲,通常是结构严谨的主体、层次分明的知识点、标注了案例讨论、练习,以及学员的评价等等;   三看视频,通常都是剪辑过的讲师个人风采、课堂中妙语连珠的片段、学员众星捧月似的场景。   有了这三样,你是否就觉得就找到好老师了呢?如果你的答案是“YES”,恭喜你又“做死”了一回!   因为你要明白,这些老师像是电影电视业的明星,都有专业的团队给TA做包装的啊!包装得越好售价越高!而问题在于,你要找的讲师的根本目的是通过培训解决企业一部分问题,而不是请一个学富五车的二人转演员啊!   所以“宁可培训课找不到合适的讲师,也不能让“伪大湿”来把课程讲砸,让领导和员工失望!”   4---)需求分析手段单一和不系统   场景:营销部门说新招的业务员缺乏客户谈判技巧,希望组织一场提升客户谈判技巧的培训。   为了客观起见,你向业务员下发了培训需求调查问卷,回收后发现85%业务员表示希望“提升职业素质,加强客户谈判能力”的培训需求。于是你针对这个需求设定了“提高职业素质,商务谈判技巧”的培训目标,并组织了专业对口的讲师来授课;课程上业务员参加了大量情景演练,课程评估满意度挺高;营销部门的老大认为这次培训除了热闹,对业务改善没有任何帮助,费钱费力!   你不是按需求提供了业务想要的培训,可为什么被判定失败呢?那么你这次“做死”就是太相信调查问卷的统计结果,并且只用了单一的需求调查方法。   针对这个情况你需要做好三件事:   第一件事,调查问卷的设计问题需要很强的业务功底,只有精通业务才能提出有效的问题,这方面需要业务部门的配合和指导;   第二件事,调查问卷只反映了个体对培训的需求,但反映了不了整个业务存在的问题,你需要更多信息来判断培训需求;   第三件事,需要不等于需求,比如业务员提出“提高职业素质,加强客户谈判技巧”,其实这不是需求而是需要,是对问题的描述而不是问题背后的成因,培训是解决问题背后的成因,那么最靠谱的需求诊断是通过上级与当事人访谈、事件观察、问卷调查三种手段的结合,才能得出相对准确需求,再根据这个需求去设计培训目标,然后根据目标去组织培训项目!   5---)培训越丰富越好:缺乏规划   “Less is More——少而精”。培训课程不是越丰富越好,而是有针对性,这种针对性一方面是从解决业务问题角度,另一方面是从核心人员的能力成长角度。   作为HR必须学会在有效的培训预算中,做好培训课程规划的“三点式”:每年设计一个解决经营问题的“重点”培训项目,再设计一个企业关注和激发员工的“热点”培训项目,最后再做一个人才发展的“改善点”培训项目。   至于如何知道什么是“重点”、“热点”和“改善点”?这就需要你具有认真分析培训需求,整合资源,规划培训,设计项目的系统专业能力了。课程不是越丰富越好,而是需要好的规划,有针对性,因为任何企业对培训都不可能投入无限的资源(金钱、时间、人员、组织管理)。   6---)发个通知就完事:没有项目管理   很多HR都抱怨说“我好不容易设计好一个培训,花了大代价请优秀的讲师;明明发了培训通知,可等上课了来的人不够数!”一副苦逼干活却得不到认可的无奈神态……这真的是业务部门不配合培训吗?还是你根本没做好培训项目的项目管理。   培训的项目管理有“六脉神剑”,其中有两个核心观点:   第一,任何培训项目的实施成败与否其实都建立在这个培训项目获得利益相关者的支持力度的大与小,也就是我们常说的“够不够重视”;   第二,培训管理者要把某一个培训项目当成商品,向利益相关者进行内部营销和做好售后服务。   我们常说换位思考,你必须假设,凭什么员工要放弃工作来学习?学了这门课程对他们的业务提升有什么帮助啊?这时候,你就要担当一名推销员,把这门课程中有利于业务提升的好处提炼出来,用广告方式去传播,让业务部门觉得值,自然就会来学习。   7---)培训就是上课:培训形式太单一   问一位HR:“想到员工培训你会脑海里呈现出什么?”   他毫不犹豫地说“上课啊!”   再问“培训还可以怎么样呢?”   他说“除了上课还能怎么样呢?”   但是事实上培训有:课堂讲授法、移动互联网学习、游戏化、角色扮演法、互动小组法等等。   “培训就是上课”是一种固有思维模式,而忽略了企业或组织面临的环境越来越VCUA化(不确定、变化多端、模糊、非中心化),再加上新生代的员工的学习习惯、学习效率、知识的迭代速度、时间空间的挑战,对培训的手段也越发提出更高的要求。作为人力资源管理者,如何选取更符合企业发展阶段的培训形式已经成为必须的能力。如果你还停留在“培训就是上课”的思维模式,那么你只有“做死”的份了!   8---)培训打高分就是满意 评估手段落后   许多HR在年终总结的时候都会遭遇这种尴尬,当我们把培训的出勤率、课时完成量、问卷满意度、内训师培养都列出好成绩的时候,满心希望得到一个认可或赞许的时候,BOSS一句“满意高有什么用?人员好像没啥改变吗?花了这么多钱,培训效果在哪里?”就会让你前功尽弃。难道培训都在做无用功吗?   我的答案是:BOSS要的是三、四级的评估效果,而你提供的是一级评估效果,彼此的认知是建立在不同维度上的,所以你认为自己鞠躬尽瘁,而BOSS认为你事倍功半!   这个问题要一分为二来看:   从HR的角度:很多人对培训的效果评估停留在知识接纳程度,而体现这种接纳度最佳的工具就是现场的课程评估表;   但从BOSS角度:他对培训效果评估是从转换程度来看,一般BOSS对培训的期望都会认为员工参加完培训就要完成“学习了(1级评估)--学会了(2级评估)--会用了(3级评估)--用了有效果了(4级评估)”;   BOSS会从业务改善或经营效率的指标的结果导向来看培训效果,而你从培训的过程导向来看培训效果;   因此在最终的年终总结与BOSS的交锋中,你“做死”在没有掌握或应用更高级的评估方法,最终被判定事倍功半!   来源:HR从菜鸟到精英

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