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如何落实企业的人才梯队建设?

发布时间:2017-08-08 11:50:13
     99067129.jpg   重视人才梯队建设   2011年,用友的董事长和用友大学的校长在一场培训中了解到了GE和IBM的人才梯队建设,为用友在人才培养和梯队建设方面提供了启示。这些年,用友从深度解读人才梯队的概念出发,不断实践,将人才梯队计划切实落地。   人才梯队建设一直备受关注,而用友大学从深度解读人才梯队的概念出发,做好岗位识别、人才选拔、人才培养和任用,打造出自己的人才方阵。   GE有一套完善的人才梯队体系,在关键岗位出现空缺,需要选拔人才时,在GE内部完成接班人选拔工作。当有三位竞争者出现时,GE采取的策略是胜出者继任当前岗位,而其他竞争者会被推荐到其他公司出任CEO。这种模式很大程度上发挥了人才的价值,因此GE一直在输出CEO,不断提高工作绩效。忽略人才梯队建设,会给企业和个人带来怎样一定风险。   缺乏计划导致企业成本增加   大多数企业会遇到这样的问题:当一个岗位出现空缺时,人力资源部门或管理者才开始急于寻求人才替任。   在任用人员时,管理者往往仅考虑继任者的某个方面,忽略了其他优势和弱项的问题。而被任用的管理者到岗后,在准备度不足的情况下,会更倾向于在他熟悉的领域和同事一起讨论工作,而忽视了其他方面的工作。   在这个过程中,企业缺乏人才储备计划和人才培养体系,面临着人才管理成本增加的风险。   缺乏培养阻碍员工个人发展   有些企业发现,很多时候,新任管理者的工作并不尽如人意。这是因为,一方面被任用的员工能力不足,无法胜任当前的工作;另一方面是员工具备能力,但工作理念却没有转换。   企业提拔人才后,在缺乏计划的前提下,忽视了对员工工作技能和工作理念的培养。而在管理者个人能力较强,在晋升之后可能造成原有岗位工作受损的情况下,往往难以被提拔。企业缺乏对员工系统化的培养,会导致员工的个人发展受阻。   诺埃尔·蒂奇(Noel M. Tichy)在《高管继任》一书中说,成功的公司不但有很多的领导者,他们还有意识、系统地“存储与培养”领导者,比如IBM和GE,无论公司的人员结构如何变化,系统化的人员管理理念始终不变,为公司的人才培养、任用提供了保障。   做好规划帮助员工发展   企业在做好人才储备的同时,注重内部有计划性的人才培养,有助于打通管理者职业发展通道。用友这么多年培养了不少人才,高管有出去创业的,也有到其他企业做高管的。   在这个过程中形成了良性的循环,一方面向外部不断输出人才,一方面在内部让员工看到一个职业的发展方向,从而愿意承担挑战性的工作,努力付出。   密切结合战略目标   每家企业都有自己的愿景和发展目标,人才梯队计划要跟企业的战略目标密切结合。用友从传统的软件公司向互联网转型的时候,提出了未来发展的方向,其中包括云服务、互联网金融等。战略目标确认以后,用友一直围绕着战略目标做人才梯队建设。   现在有很多的企业也在做一些计划,如“雄鹰计划”“后备军”计划等,都是从培训部门的实际工作量出发,效果甚微。   人才梯队建设要围绕企业的战略目标,培养各个业务部门需要、可用的人才,注重提高绩效,去标签化。   人才梯队≠替补计划   在很多企业发展的初期,人才和领导者的替换往往发生在快速发展过程中。因为一个事件,就将干得不好的领导随便替换了,这会产生很多问题。等到公司发展到一定时期,大多数公司会制定替补计划——当某一个领导职位出现空缺的时候,会有一帮人去替补。   替补计划往往基于当下,考虑当前的情况,例如今年年底换多少人,需要提前半年做准备。而人才梯队考虑的是未来,考虑的是怎么样让企业有序地发展。   落实人才梯队计划   围绕战略目标做人才梯队建设,关键还要落实人才梯队计划。   第一步:识别关键岗位   用友在做人才梯队建设时,第一步是识别关键岗位,做到资源的重点投入。主要是围绕集团级和总裁的下一级做集中的规划,之后让各个产品公司自己再去做梯队建设。   我们在识别关键岗位时会考虑两个因素:组织战略和人才供应链 。   组织战略   人力资源部门要评估市场上各方面的情况,考虑业务成本周期,并根据业务需求做相应的转变。   比如,用友要成立一些金融公司或互联网公司,这时不仅要考虑到从外面引进人才,还可以考虑内部人才转化。之前,用友有位技术型高管去其他公司发展;近年,由于用友云业务的发展,当时的高管又回到用友出任CTO。企业不要把人才定义得非常狭隘,不要怕人才流动;而是应从组织目标出发,制定自己的人才发展战略,为人才提供合适的发展方向。   人才供应链   用友的干部人才都懂业务,而且成长快,并拥有较大的客户量。在做关键岗位识别时,组织者应提前做好岗位人才的储备规划,定期评估组织人员的去留意向,及时了解人才职业发展状况。随着互联网的发展,人才供给环境不断变化,在面对外部企业人才争夺战时,企业要做好内部人才的储备工作,打造关键岗位的人才供应链。   第二步:制定标准   在识别关键岗位后,还要根据战略目标用不同的标准选择合适的人才做补充。   用友有自己的一套方法,就是画像。根据这个岗位的关键要素和岗位特质,定义不同的标准。   比如对外派人才,用友定义了比较粗略的关键画像和人才胜任标准,契合了用友的价值观、使命、愿景。同时,不同的领导者还可以自定义胜任标准,然后施行。在员工的商业行为守则方面,用友只有0分和100分两种标准。除了人才的品行、态度,用友也很注重绩效。   对于如何考核人员能力,用友基本上采用了IBM和GE的常用的九宫格评价方法,同时,与GE的九宫格应用还是有一些区别的。GE九宫格看重绩效和价值观,既要评估绩效,又要评估价值观;而用友从两个维度考量,一个维度是绩效,另一个维度是能力+潜力。   第三步:培养   在识别关键岗位,选择合适的人才后,要做好人才培养。用友大学对基层干部的培养没有太多特殊之处,而对高管的的培养不仅限于培训,而是做全面的培养计划,例如包括了轮岗和让管理者做讲师等,以及开始与外部合作。   第四步:任用   在任用时,要紧密联系前面的各个环节。   用友依据以九宫格为标准的考核结果,一般每年从9月份开始,进行梯队建设的人才选拔。   用友会将梯队人才划分为两个继任标准:一级准备度的人才基本上具备继任的所需条件,一般3个月内就可以继任;二级准备度的人才则需重点培养。   每个准备度的候补名额是1-3名,有些岗位也会有空缺,说明该组织继任者缺失。结合人才梯队的6个层级要素,用友以分层分级和体系化落实人才梯队计划。目前,用友关键岗位空缺时,90%的候补人才都来自于梯队建设。用友在做人才梯队建设时,借鉴了GE、IBM人才梯队体系,并结合自己企业的特色,从重视人才做起,从简单做起,打造自己的人才方阵。   来源:《培训》杂志

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